- 作者:未知 更新時(shí)間:2012/3/19 9:21:00 來(lái)源:浙江獵頭公司
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為什么要設置某一考核指標來(lái)考核這個(gè)部門(mén)或者這個(gè)崗位?這個(gè)問(wèn)題是在做績(jì)效計劃時(shí),給被考核對象分配責任指標、目標會(huì )遇到的首要問(wèn)題。要順利地解決這個(gè)問(wèn)題,就必須清楚地知道指標設計的依據。
任何指標必須要有出處,無(wú)水之源的指標那就是無(wú)效的,如某剛成立的零售企業(yè)看到業(yè)界標桿企業(yè)在考核單店坪效(每坪的面積可以產(chǎn)出多少營(yíng)業(yè)額),就“照葫蘆畫(huà)瓢”地考核該指標,導致考核成績(jì)越來(lái)越好,公司門(mén)店越開(kāi)越少,市場(chǎng)占有率迅速下降。殊不知,因為不同企業(yè)的發(fā)展階段、管理基礎、業(yè)務(wù)流程等方面存在差異,所以導致業(yè)績(jì)好壞的關(guān)鍵成功因素自然也就不同,對應的考核指標也應有所差別。
事實(shí)上,考核指標有固定的來(lái)源:
其一,考核指標來(lái)源于公司指標目標的分解。也就是說(shuō),崗位指標目標來(lái)源于部門(mén)主管的指標目標;部門(mén)主管的指標目標來(lái)源于部門(mén)的指標目標;部門(mén)的指標目標來(lái)源于公司的指標目標。
其二,公司的指標目標源于公司的戰略、公司的年度經(jīng)營(yíng)計劃和公司的年度預算。如公司銷(xiāo)售額指標的目標值就是來(lái)源于公司的年度收入預算,公司的重點(diǎn)工作完成率的目標值就來(lái)源于公司的年度經(jīng)營(yíng)計劃中的重點(diǎn)工作等。
其三,部門(mén)及崗位的指標目標除了來(lái)源于公司指標目標,還取決于部門(mén)與崗位的年度工作計劃、部門(mén)與崗位的工作職責、作業(yè)流程等。
任何一個(gè)企業(yè)的考核指標設計的依據,都離不開(kāi)以上三方面,也就是說(shuō)考核指標設計不應該脫離企業(yè)戰略、年度經(jīng)營(yíng)計劃、年度預算、職責、流程。
要讓考核對象清楚指標的目的
任何人都不喜歡被考核,即使勉強接受了一些考核指標,如果不給公司管理層一個(gè)信服的理由,在接下來(lái)考核實(shí)施的日子里,該指標很有可能找到被攻破的弱點(diǎn),從而讓管理層動(dòng)搖。
某企業(yè)管理委員會(huì )成員匯聚一堂,討論各一級業(yè)務(wù)部門(mén)的考核指標,每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的負責人都設置了7-8個(gè)指標。有個(gè)副總看著(zhù)自己的考核指標煩了:“考這么多指標,那我得花多少時(shí)間在內部的溝通協(xié)調上,哪還有時(shí)間去開(kāi)展業(yè)務(wù)、拜訪(fǎng)重要客戶(hù)呢?”
事實(shí)上,每個(gè)指標都很重要,比如該企業(yè)各部門(mén)的這7-8個(gè)指標分別歸屬于平衡計分卡四個(gè)層面的指標——“財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)”,這中間既有結果指標,又有過(guò)程指標;既有財務(wù)指標,又有管理指標。這位副總之所以會(huì )這么抱怨,主要是因為設計考核指標時(shí),沒(méi)有告訴他這些指標對于他下屬部門(mén)、下屬崗位業(yè)績(jì)考核的目的與意義,他作為經(jīng)營(yíng)副總,是非常有必要接受并且分解這些指標到對應的責任部門(mén)及崗位上的。
每個(gè)考核指標都要有目標值
指標就像鐘表的指針,每個(gè)刻度就是指針對應的目標值,只有指針,沒(méi)有刻度的鐘表是沒(méi)有辦法去衡量時(shí)間的;同樣,只有指標,沒(méi)有目標的考核也沒(méi)法衡量業(yè)績(jì)。比如每季度考核某生產(chǎn)車(chē)間主任的“人員流失率”指標,如果僅有這個(gè)流失率的指標,而沒(méi)有“百分之幾”的目標值,那么這樣的考核計劃就沒(méi)有執行的價(jià)值。在目標的設置上,通常要符合SMART原則,即明確性原則(Specific):目標應清晰明確;可量化原則(Measurable):目標要可以量化;可達性原則(Attainable):制定目標時(shí)應具有挑戰性,同時(shí)應具有可完成的現實(shí)性,避免反復調整目標;關(guān)聯(lián)性原則(Relevant):目標要能經(jīng)得起縱向的分解,從公司到部門(mén)再到個(gè)人;時(shí)限性原則(Time-based):目標要有時(shí)間的限制,月、季、年,分別要達到什么樣的目標都應明確。
對于初次推行績(jì)效考核的企業(yè),很多時(shí)候非常困惑于各項考核內容沒(méi)有歷史數據支撐,自然也就沒(méi)有辦法設置對應的目標值。因此,建立考核指標后,需要按照考核指標的計算公式收集數據、試運行一段時(shí)間方能評估出考核指標的目標值。
指標要有清晰的命名
某企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)總是不能按時(shí)完成銷(xiāo)售部門(mén)提交的要貨需求計劃,于是銷(xiāo)售計劃部門(mén)提出要考核生產(chǎn)部門(mén)的要貨計劃完成率。這個(gè)指標提出后,很多管理者都不能理解為什么要考這個(gè)指標,如何計算?
后來(lái),人力資源部把這個(gè)指標分成兩個(gè)維度來(lái)描述:客戶(hù)訂單批次按時(shí)完成率、要貨數量按時(shí)完成率,結果大家輕而易舉地就接受了,因為這兩個(gè)指標其實(shí)就是反映了要貨計劃的兩個(gè)維度:一個(gè)是訂單的批次、一個(gè)訂單的數量,假設工廠(chǎng)每個(gè)月接10個(gè)訂單,各訂單要貨數量有多有少,有大單小單、有重要客戶(hù)的單與非重要客戶(hù)的單,所以考核數量與考核批次不可偏廢。
指標的命名還可以根據考核方式來(lái)定。有些指標可以正著(zhù)考,也可以逆著(zhù)考,比如反映成品質(zhì)量的指標,可以是成品檢驗合格率,也可以是成品檢驗的不良率,要看實(shí)際質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)流程以及相應的統計報表,如果生產(chǎn)車(chē)間只有不良產(chǎn)品的檢驗記錄,沒(méi)有相應的合格率計算的報表,那么考核成品檢驗的不良率更方便。
由此可見(jiàn),有效的指標命名必須清楚地知道企業(yè)內部各項業(yè)務(wù)的流程以及相關(guān)的報表,才能結合企業(yè)實(shí)際情況設置企業(yè)內部大家都易于理解的指標。
計算公式要有準確的定義和數據支撐
很多時(shí)候,企業(yè)內部人員因為部門(mén)不同,個(gè)人從業(yè)背景、專(zhuān)業(yè)不同,對不同的名詞會(huì )有的理解會(huì )有差異。這在績(jì)效考核上必須予以高度重視,并對每一個(gè)考核指標的計算公式給予準確的定義。
例如,對銷(xiāo)售部門(mén)考核“銷(xiāo)售額目標完成率”這一指標,考核指標公式為“實(shí)際完成的銷(xiāo)售額/目標銷(xiāo)售額×100%”,如果在這個(gè)公式里,沒(méi)有對銷(xiāo)售額的準確定義,那么恐怕后果就不堪設想了:銷(xiāo)售部門(mén)可能會(huì )簡(jiǎn)單地理解這個(gè)銷(xiāo)售額就是銷(xiāo)售過(guò)程的訂單金額,物流部可能會(huì )認為這個(gè)銷(xiāo)售額是發(fā)貨額,財務(wù)部則可能會(huì )認為這個(gè)銷(xiāo)售應該扣掉稅金的凈銷(xiāo)售收入……如此一來(lái),大家每次的指標統計結果就會(huì )口徑不一。
只有當指標的計算公式有了準確的定義,才能夠根據指標計算公式去構建相應的報表體系,并將報表中的數據收集、統計交給相應的責任部門(mén)、責任崗位;一旦報表體系成熟后,就可以通過(guò)流程將其固化、E化,指標也就可以順利地借助信息管理系統取數。而搭建信息化平臺的源頭就是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各項指標的計算公式有準確的定義。
例如,某從事服裝“研—產(chǎn)—銷(xiāo)”的企業(yè),為了嚴格控制成品的周轉效率,提出了考核成品周轉率這一指標,其計算公式為:銷(xiāo)售成本÷ (期初庫存余額+期末庫存余額)/2,其中,庫存金額采用出廠(chǎng)價(jià)核算,該公司已經(jīng)導入了“進(jìn)銷(xiāo)存的管理軟件”,在此之前,公司內部已經(jīng)有一套完善的“內部結算價(jià)、出廠(chǎng)價(jià)、零售價(jià)”的價(jià)格管理體系,每一件產(chǎn)品出廠(chǎng)時(shí),都有明確的價(jià)格表單,所以,當考核指標“成品周轉率”時(shí),該公司就輕而易舉地做到了定期從進(jìn)銷(xiāo)存軟件系統取數。
要考慮是否設定上下限
指標的權重往往凸顯了該指標對于被考核對象的重要性。權重越大,說(shuō)明該指標的重要程度越高。當某個(gè)指標因為重要程度較高,勢必就會(huì )占據大部分的權重,從而導致其他考核指標的權重減少。比如,某公司考核銷(xiāo)售代表的指標有四個(gè),其中銷(xiāo)售額的指標就占了80%,其他指標權重總和僅占20%,主要指標就是應收賬款回收,如此以來(lái),被考核人就會(huì )忽視其他指標,只會(huì )絞盡腦汁提升銷(xiāo)售額,因為這個(gè)指標權重太大了。這樣的考核權重有可能造成銷(xiāo)售代表拉長(cháng)、拉大應收賬款,并以此為條件向客戶(hù)銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品,這本身其實(shí)是一種以壓貨且犧牲公司資金周轉效率為代價(jià)的不良銷(xiāo)售,潛在壞賬風(fēng)險巨大。
所以,有些指標必須設置考核得分的上限,其作用就是封頂。否則遇到不可控因素時(shí),指標實(shí)際得分會(huì )變得十分不可控,比如某重工企業(yè)碰上國家四萬(wàn)億投資政策,家電企業(yè)碰上家電下鄉政策,從而造成銷(xiāo)售額數十甚至是上百倍的增長(cháng),如果這些公司的銷(xiāo)售代表的銷(xiāo)售額指標不設置上限,那么最后銷(xiāo)售代表的考核得分將會(huì )是標準分的幾十倍、上百倍。
設置指標上限還有一個(gè)作用就是分段激勵。對于一些重要的業(yè)績(jì)指標,如某銷(xiāo)售總監的“新大客戶(hù)開(kāi)發(fā)數量”指標設置達到目標值80%時(shí),該項指標得分計滿(mǎn)分或者“對應標準分值×1.1”;超過(guò)100%,該項指標得分按“對應標準分值×1.3”核算。如此以來(lái),既起到了分段激勵的作用,又對該指標最高得分進(jìn)行了上限封頂。
指標的下限也必須看單個(gè)指標權重,如果某些指標很重要,而權重又不能太抬高時(shí),則可以通過(guò)設置指標下限,并將該指標作為否決性質(zhì)的指標加以強調。比如,某公司在考核銷(xiāo)售代表業(yè)績(jì)時(shí),有四個(gè)考核指標,其中銷(xiāo)售額指標占比為30%,考慮到該指標重要性很高,于是將該指標作為否決指標,實(shí)際銷(xiāo)售額低于目標銷(xiāo)售額80%時(shí),則總體考核得分“計零”或者按照“得分×0.5”來(lái)折算。通過(guò)設置指標的下限與否決性質(zhì)與否,可以保證指標的重要性。
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