作為職能型戰略（也稱(chēng)之為功能型戰略）的一種，企業(yè)人力資源規劃最通俗的理解就是“3＋1”。

　　“3”就是對人力資源的“數量、質(zhì)量、結構”進(jìn)行基于戰略目標/定位要求下的倒推，進(jìn)而分析出企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間內對人員數量（編制）的要求，對人員質(zhì)量（素質(zhì)和技能）的要求，以及在組織架構及崗位設置上的要求；“1”就是這三個(gè)方面的執行方案，包括執行計劃、資源配置等。

　　企業(yè)人力資源規劃人力資源數量（編制）的規劃實(shí)際上是一個(gè)需求預測的過(guò)程，這一過(guò)程的完成需要依賴(lài)于數學(xué)模型，例如馬爾科夫鏈模型。但是，馬爾科夫鏈模型的使用比較復雜，而且對數據積累有要求；對于大多數不是數學(xué)、統計學(xué)專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者而言，去用好馬爾科夫鏈模型顯然是有點(diǎn)勉為其難了。除了馬爾科夫鏈模型，還可以有一種最簡(jiǎn)單的方式：通過(guò)計算出當前公司的全員人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，然后依據未來(lái)的營(yíng)業(yè)收入預測，除以人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，這樣就可以得出未來(lái)一段時(shí)間內，企業(yè)人力資源數量（編制）。但是這種方式誤差較大，而且有時(shí)候業(yè)務(wù)量的遞增并不會(huì )導致人員編制的同比增加，甚至是采用了新的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)方式后，業(yè)務(wù)量遞增但人員反而減少。

　　企業(yè)人力資源規劃人力資源質(zhì)量（素質(zhì)和技能）的規劃相對比較簡(jiǎn)單，即基于公司未來(lái)的戰略目標/定位，倒推出對人員應該具備的素質(zhì)和技能的要求，具體的說(shuō)，企業(yè)可以通過(guò)建立任職資格管理體系，去規劃和明確各崗位在未來(lái)公司戰略/目標的要求下所應該具備的素質(zhì)和技能。需要注意的是，做人力資源質(zhì)量規劃時(shí)，除了要建立企業(yè)的任職資格管理體系，最好還能夠同步開(kāi)展勝任力模型庫的建立，這樣更有助于識別人才、培養人才，讓人才的培養方案更具針對性。

　　企業(yè)人力資源規劃結構比起前兩者，人力資源結構規劃就更復雜一些，尤其是許多涉及到組織架構的調整、各部門(mén)的職位設置等方面的議題，這些都不是普通的人力資源管理者能夠掌握的。因此，這對傳統的以人事行政工作為主的人力資源部門(mén)而言，是一次巨大的挑戰；未來(lái)的人力資源部門(mén)不僅需要精通人力資源專(zhuān)業(yè)的知識和技能，還需要通曉公司的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴。通常的做法是：組織架構的調整與變化，需要直接與高層對話(huà)，聆聽(tīng)高層的設想與意圖；對于各部門(mén)的職位設置變化，可以多與部門(mén)負責人/分管副總溝通。不過(guò)，由于組織架構與職位的變化屬于企業(yè)的“上層建筑”，人力資源部門(mén)通常很少介入。

　　企業(yè)人力資源規劃的執行方案完成了人力資源的數量、質(zhì)量和結構規劃之后，就應及早制訂執行方案；通常的執行方案包括工作計劃和費用預算兩個(gè)方面。工作計劃包括了工作清單、進(jìn)度表、工作組組建；費用預算則需要分別列出費用科目清單，例如招聘面試費用、培訓費用、薪酬福利預算等。篇幅所限，企業(yè)人力資源規劃的執行方案在此就不延展�？傊�，企業(yè)人力資源規劃thldl.org.cn的執行方案是整個(gè)企業(yè)人力資源規劃實(shí)施效果的關(guān)鍵，除了要得到企業(yè)高層的重視之外，各部門(mén)的負責人更應該積極參與。企業(yè)人力資源規劃的重點(diǎn)是什么？企業(yè)人力資源規劃的重點(diǎn)在于如何確保企業(yè)能夠擁有足夠數量和質(zhì)量的、能夠滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要的員工，數量維度和質(zhì)量維度是重點(diǎn)。而影響數量維度和質(zhì)量維度的主要因素，按重要性排序主要有三點(diǎn)：學(xué)習培訓機制學(xué)習培訓機制≠員工培訓。但許多企業(yè)往往片面的認為，自己的企業(yè)非常重視員工培訓，并投入了大量的資金，應該能取得預期的效果，但實(shí)際上遠非如此。學(xué)習培訓機制的缺失，在短期內對企業(yè)的業(yè)務(wù)不會(huì )產(chǎn)生太大的影響，但從中長(cháng)期看，將會(huì )嚴重制約企業(yè)的可持續發(fā)展。人才的缺失，短期內可以通過(guò)獵頭、挖墻腳來(lái)克服，但要從根本上解決，只能依靠企業(yè)自己的人才培養機制。這也從側面印證了為什么寶潔、IBM、萬(wàn)科等知名企業(yè)素有業(yè)界黃埔軍校的盛名，這些企業(yè)為大量的本土和外資企業(yè)輸送了許多人才，卻從未因此而受任何影響，換了是其他企業(yè)，恐怕早就癱瘓了。

　　薪酬福利薪酬福利是決定員工穩定性與人力資源質(zhì)量的最直接的因素，但并非惟一。事實(shí)上，幾乎沒(méi)有哪一家企業(yè)（除了極少數企業(yè)，例如投行里的高盛）會(huì )僅僅依靠調高薪酬水平來(lái)吸引人才，因為這種方式的成本極高，而且效果并非最佳。對于企業(yè)人力資源規劃而言，在薪酬福利方面最重要的工作是及時(shí)了解企業(yè)的薪酬定位在市場(chǎng)上所處的薪酬水平，并及時(shí)更新，以保持競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)文化這里所指的企業(yè)文化不是指企業(yè)去做企業(yè)文化咨詢(xún)。嚴格意義上說(shuō)，企業(yè)文化不是“做”出來(lái)的，而是通過(guò)點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細微之處沉淀出來(lái)的。對于企業(yè)人力資源規劃而言，顯然不能去直接“設計”公司的企業(yè)文化，但可以在一定程度上營(yíng)造某種有利于人才的聚集和成長(cháng)的氛圍與環(huán)境，并在相應的制度上做配套，以強化這種氛圍或環(huán)境。