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當職場(chǎng)迎來(lái)“換位時(shí)代”
  • 作者:未知 更新時(shí)間:2012/2/20 9:47:00 來(lái)源:杭州獵頭公司
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  當職場(chǎng)不得不“變身”

  面對在某個(gè)行業(yè)和企業(yè)任職多年,且有著(zhù)豐富經(jīng)驗的經(jīng)理人,在年齡與閱歷都自感成熟時(shí),越來(lái)越多的人選擇了創(chuàng )業(yè),自己通過(guò)各種方式去創(chuàng )立一家企業(yè),自己當老板。這些在企業(yè)“打工”已經(jīng)習慣的經(jīng)理人們面臨這種職場(chǎng)角色不得不轉變時(shí),他們本人也正經(jīng)歷著(zhù)人生的又一場(chǎng)選擇、改變與歷練。

  【案例】:陳明的人生轉折點(diǎn)是從他自己開(kāi)辦網(wǎng)絡(luò )信息工程公司開(kāi)始的。陳明原在大學(xué)里學(xué)的是網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)專(zhuān)業(yè),由于他本人的聰明好學(xué),專(zhuān)心鉆研,技術(shù)扎實(shí),所以畢業(yè)后非常搶手,好幾個(gè)大公司都爭相要他。陳明考慮再三,去了一家實(shí)力強的股份制公司做助理工程師,待遇不錯。沒(méi)過(guò)一年他就被評為工程師,成為企業(yè)最年輕的工程師。這件事使得陳明很是得意了一陣。陳明在這家企業(yè)一干就是五年,直到被評為副總工。這不僅在于陳明有網(wǎng)絡(luò )技術(shù)方面的天賦,更在于他的興趣。在業(yè)內也小有名氣的他,沒(méi)過(guò)多久被獵頭公司挖到了一家實(shí)力非常強的民營(yíng)信息工程公司,待遇好、職位高,直接被任命為技術(shù)總監。

  陳明一干也是五年,不僅技術(shù)更嫻熟,積累了一定的資本,而且也有著(zhù)一定的人脈和比較豐富的經(jīng)驗。這使陳明被更多的獵頭公司“覬覦”。許人的通病就是:一次兩次利益或許可以抵擋,但十次八次的“誘惑”就無(wú)法推讓了。陳明終究經(jīng)不住獵頭公司給他介紹的一家大型跨國公司“誘惑”,最終放棄了原企業(yè)和職位,走上了這家跨國公司技術(shù)副總的職位。也變身成為了“職業(yè)經(jīng)理人”?扇擞械┫Φ湼,在新東家那里上班還不到半年,一次一個(gè)由陳明負責的項目出現了重大失誤,陳明很遺憾、悔改并且也很無(wú)奈,路只有一條——引咎辭職。

  這種打擊使陳明承受了陣痛后,陳明想了很多,覺(jué)得憑借自己多年專(zhuān)業(yè)技術(shù)和職場(chǎng)人脈以及經(jīng)驗,為什么自己不創(chuàng )業(yè)當老板?經(jīng)過(guò)再三權衡和三個(gè)月的籌備,陳明終于成立了一家信息網(wǎng)絡(luò )工程公司,注冊資本不到百萬(wàn),也“網(wǎng)羅”了二十幾個(gè)人。一路辛苦下來(lái),陳明的公司鳴鑼開(kāi)張了。

  但是,事實(shí)是陳明公司運作得并不順利,不僅事事他都得操心,而且還象個(gè)“救火隊長(cháng)”一樣,哪出了問(wèn)題,哪兒需要去“撲火”!沒(méi)有可放心辦事的人,而且別人辦得什么事他都覺(jué)得不放心。公司里也經(jīng)常有人辭職,有時(shí)招人沒(méi)多久就走了,就這個(gè)小公司還時(shí)不時(shí)鬧“人才荒”。公司的事常常使他失眠,總感覺(jué)到力不從心,

  曾經(jīng)是“打工金領(lǐng)”的陳明,此時(shí)真正意識到自己辦公司、當老板真不是一件輕松容易的事,他這個(gè)老板當得常常焦頭爛額而疲于應付。為此,當了一年老板的陳明也陷入深深困擾中,公司也在艱難運作,一時(shí)不知如何打開(kāi)這個(gè)“結”!

  職業(yè)經(jīng)理人從“打工者”到“老板”角色轉變后,會(huì )面臨著(zhù)諸多問(wèn)題,當成為一名企業(yè)老板后,往往會(huì )遇到技術(shù)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、管理、決策等一系列問(wèn)題,這時(shí)剛剛成為老板的經(jīng)理人要么過(guò)度自信,要么就是對員工過(guò)度不信任,害怕員工在各個(gè)層面管理把自己架空,此時(shí)很多人處于一種迷惑與盲然的狀態(tài)而遇到問(wèn)題不知所措。

  實(shí)際上,不論進(jìn)行職場(chǎng)角色演變的經(jīng)理人以前是某企業(yè)的中層還是高管,當自己成為“老板”時(shí)需要明白一個(gè)核心角色作用:這就象一個(gè)樂(lè )隊一樣,老板既是作曲家,又是指揮者。這一特殊的身分就要求企業(yè)老板在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中明確自己所扮演的角色?此埔磺惺抢习宓,其實(shí)換位來(lái)看,老板只是企業(yè)組織中眾多需要相互配合的角色中的一個(gè),只不過(guò)這個(gè)角色在不同的時(shí)期起的作用不同罷了。

  階段性的“老板扮相”

  1、剛剛進(jìn)入角色的“打工經(jīng)理人”在初步建立企業(yè)時(shí),他作為“老板”應擔任著(zhù)企業(yè)幾乎全部的角色,既是一名普通的一線(xiàn)員工,又是一名四處協(xié)調的管理人員,同時(shí)又是一名一言九鼎的領(lǐng)導人員,這時(shí)候想當甩手掌柜根本不可能。此時(shí)期老板的主要工作就是監管員工是否按規章制度辦事,經(jīng)營(yíng)中是否有新的問(wèn)題出現,一旦出現問(wèn)題立即組織人馬解決,也就是必須象很多做老板的人一樣“事必躬親”的去管理企業(yè)。畢竟此時(shí)期的企業(yè)文化還沒(méi)有完全構建起來(lái),制度還有許多不完善的地方,企業(yè)的員工隊伍也還不穩定,不能形成自覺(jué)遵守業(yè)務(wù)流程的工作習慣,老板本人如不親自監管,將會(huì )影響到企業(yè)的正常運轉。

  2、企業(yè)運轉發(fā)展到一定程度,不但經(jīng)營(yíng)工作納入了正常的軌道,就連管理工作也都日漸常規化、程序化,此時(shí)老板就應該逐步退出管理的角色,而把日常的監管工作交由各監管部門(mén)進(jìn)行。一是自己根本監管不過(guò)來(lái),二是替監管部門(mén)干活兒,反而會(huì )挫傷監管人員的積極性。此時(shí)的老板因為公司的發(fā)展壯大,有更多的決策工作及外部協(xié)調工作等著(zhù)去做,考慮的是企業(yè)的宏觀(guān)發(fā)展方向。只有如此,老板才能把企業(yè)做上一個(gè)層次,躍上一個(gè)臺階。 

  3、當企業(yè)發(fā)展到一定規模,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不僅是企業(yè)的一種常規活動(dòng),而且是牽一發(fā)可動(dòng)全局,企業(yè)員工有一種自豪感和滿(mǎn)足感時(shí),老板可以退出領(lǐng)導者角色。因為企業(yè)的運營(yíng)完全市場(chǎng)化和社會(huì )化,并已經(jīng)形成了完整的決策機制和執行機制,有了成熟的企業(yè)文化和特色的品牌和聲譽(yù),企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策、日常管理已有了高水準的職業(yè)經(jīng)理人團隊來(lái)負責,老板相對就比較輕松了,只管到時(shí)看收利潤了。

  對不同階段這種創(chuàng )業(yè)后的職場(chǎng)角色的換位,不同的企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人在轉變中不論如何做“老板”,想要成功轉型,想要辛苦創(chuàng )辦的企業(yè)發(fā)展壯大,必須清醒的完成這種轉化過(guò)程,成功的去扮演好自己充當的角色:

  分清角色 快速轉變

  那些“緊盯工資報酬就是打工者定位;把自己定位為打工者,必然產(chǎn)生“我為別人做事,別人給我工資”的心理!氨M量少做事,想法多掙錢(qián)”就自然成為“打工者邏輯”。而對老板自身則是把工作當作自己的責任,“見(jiàn)工作就干,不管分內還是分外”,“有困難就上,不管報酬高還是報酬低”。

  這些心理與角色換位一定要從“打工者”角度轉變成“老板”角度想問(wèn)題、做事情。當成為企業(yè)老板后,是否需要轉換角色這個(gè)問(wèn)題并不需要特別的提出。關(guān)鍵是相對決策才能而言是否更具有管理才能;其次是企業(yè)的資產(chǎn)要定位,如企業(yè)管理未到這個(gè)層面,老板可設立決策小組,既可避免判斷的失誤,又可相對集中領(lǐng)導權力。

  放下疑心 學(xué)會(huì )信任

  當實(shí)現“換位”之后,做為投資人的“老板”無(wú)論你有多能干,都不可能一個(gè)人做完所有工作。在不同專(zhuān)業(yè)范圍內聘用相關(guān)的專(zhuān)業(yè)人才,給予他們發(fā)揮的空間,才能使你的企業(yè)有發(fā)展的后勁和潛力,令企業(yè)得到最大的利益。但如果把要的人找來(lái),可是你辦事我不放心,這就制約了企業(yè)發(fā)展的空間,有些老板就是學(xué)不會(huì )信任下屬。某行業(yè)商戰的現實(shí)已經(jīng)證明,一頭獅子領(lǐng)導的綿羊是很難走出非洲的。疑人不用,用人不疑,這是企業(yè)成功最終要解決的問(wèn)題。

  辦企業(yè)需要講求現實(shí),理想化是無(wú)理性的表現。從“油、鹽、醬、醋、茶”轉變?yōu)榇筇幹?zhù)眼,中處著(zhù)眼、具體的事就讓給別人去干那真的具備“企業(yè)家”風(fēng)度。放下疑心,也是使這種信任得到釋放和擴大的很好途徑。

  能力培養 員工滿(mǎn)意

  職場(chǎng)中,當你真正當上了一個(gè)不大不小的“老板”,你的素質(zhì)、能力、水平是企業(yè)成功的關(guān)鍵。好的企業(yè)老板可以救活一個(gè)企業(yè),而不合格的企業(yè)老板則會(huì )頃刻間毀掉一個(gè)企業(yè)。當好企業(yè)老板是一門(mén)學(xué)問(wèn),也是一種藝術(shù),F代企業(yè)中,僅憑業(yè)務(wù)能力和從業(yè)經(jīng)驗,已經(jīng)不能成為一個(gè)合格的企業(yè)老板,F代經(jīng)理人的職業(yè)素質(zhì),由管理潛質(zhì)、領(lǐng)導能力、影響和左右他人的能力、分析和判斷能力等多種素質(zhì)特點(diǎn)綜合構成。欠缺了任何一種素質(zhì),都可能被競爭所淘汰。

  一個(gè)企業(yè)的發(fā)展前途,歸根結底是取決于老所帶的員工團隊的發(fā)展趨勢和方向。如果一個(gè)企業(yè)有一個(gè)健全的、不斷更新、不斷提高的團隊,它就能保持那永不枯竭的生機。很多事實(shí)證明,許多企業(yè)的企業(yè)老板不能服眾,他們欠缺許多作為一個(gè)企業(yè)的企業(yè)老板起碼所具備的條件,不能讓自己的員工滿(mǎn)意,并最終使員工失去對企業(yè)老板的信賴(lài),近而就失去了對企業(yè)的依賴(lài)。

  團隊創(chuàng )業(yè) 領(lǐng)導精神

  目前,職場(chǎng)普遍需求既有團隊管理經(jīng)驗、又有營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰經(jīng)驗的中基層管理人才,高明的“老板”一定是一個(gè)資源與人才整合高手,如果把專(zhuān)業(yè)人才聚在一起,那對企業(yè)的發(fā)展和克服困難要順利的多。創(chuàng )業(yè)后的企業(yè)“老板”們當然也需要“一個(gè)好漢三個(gè)幫”這種團隊創(chuàng )業(yè)的理想環(huán)境!八螏汀辈怀墒,“個(gè)人英雄主義更是難有用武之地,團隊的實(shí)效需要老板來(lái)創(chuàng )造,不僅是一種物質(zhì)激勵,而需要“精神領(lǐng)袖”所建立的“精神家園”的承載。為此,老板作為創(chuàng )業(yè)者和投資人一定把創(chuàng )業(yè)團隊組織好團結好,樹(shù)立團隊意識,培養團隊精神,搞好團隊建設,這一點(diǎn)在企業(yè)初創(chuàng )時(shí)期顯的格外重要。充分利用好每一個(gè)人的特長(cháng)及聰明才智,讓他們盡情發(fā)揮。

  中國很多中小企業(yè),當企業(yè)做到幾十人的時(shí)候就開(kāi)始分裂,很少企業(yè)可以做到幾千、上萬(wàn)人的規模,事實(shí)上,企業(yè)成功的兩大因素就是團隊和執行力,這除了與老板有沒(méi)有一個(gè)寬闊胸懷,是否允許比你更強的人跟你合作?更與“老板”在你創(chuàng )建的團隊中是否擁有這種“領(lǐng)導精神”有關(guān)。

  權力放下 責任擔起

  當經(jīng)歷過(guò)初期創(chuàng )業(yè)而取得成功的職場(chǎng)“老板”,不少人就因為不明白老板每個(gè)時(shí)期的扮相而獨攬大權、獨斷專(zhuān)行,自我膨脹,而使企業(yè)走下坡甚至倒閉。此時(shí)的老板需要明確,逐漸發(fā)展壯大的企業(yè)也在向多元化,甚至集團化發(fā)展。企業(yè)變革也就變得迫在眉捷。尋找合適的職業(yè)經(jīng)理人,放寬授權,理好“家事”,增加市場(chǎng)分析力度。管理與控制是經(jīng)理人的職責,擔心則是老板的任務(wù)。

  但是,企業(yè)“老板”要搞清楚,授權并不等于推卸責任,權力下放了,但責任還是自己的,要擔起來(lái)。要想在企業(yè)中打造出優(yōu)秀的管理團隊,總經(jīng)理(有些是老板擔任)應該學(xué)會(huì )扮演教練員的角色。雖然教練員不會(huì )親自去踢球,但如何讓隊員充分發(fā)揮、踢好球卻是教練員的頭等大事。如果一個(gè)企業(yè)只有經(jīng)營(yíng)之道,那么企業(yè)只可做大,做大是一種外在表現,而做強卻是內在的,是企業(yè)管理的結果,而這種“管理”則就是老板能夠做到“權力放下,責任擔起”的管理藝術(shù)了。

  公司如己 文化奠底

  職場(chǎng)存在危機與變數,許多創(chuàng )業(yè)的經(jīng)理人,當“角色換位”后,許多人會(huì )得“老板綜合癥”,即不適應、無(wú)法承受“老板壓力”,失敗的很多。但如果能堅持下來(lái),重要的是初期就要建立一種“企業(yè)文化”,然后不斷完善。要能夠真正讓與你一起創(chuàng )業(yè)的人感到,公司就象他自己的一樣,公司的成功也是他的成功。除采用股票期權或現金獎勵的方法外,還要進(jìn)行企業(yè)文化教育和影響。因為團隊是有層次的,你不可能把一個(gè)信息同樣傳達給所有人,當傳達到最底層的時(shí)候一定是非常簡(jiǎn)單的信息。建立團隊的時(shí)候一定要有層次的建立,開(kāi)始的時(shí)候建立核心隊伍,這個(gè)核心隊伍跟你有相同理念。不是說(shuō)你是老板,他是員工,而是要時(shí)時(shí)刻刻傳達一個(gè)信息:你是整個(gè)團隊一部分,每個(gè)隊員都對公司有幫助。企業(yè)這樣做都非常成功。當老板見(jiàn)到新員工,能夠叫出他的名字,員工會(huì )非常感動(dòng)。

  從“打工到創(chuàng )業(yè)”的這種職場(chǎng)“換位”過(guò)程既需要勇氣,也是充滿(mǎn)艱辛的,公司發(fā)展有高潮有低潮,職業(yè)角色轉變后的企業(yè)老板如果能夠頂住“經(jīng)歷住失敗和低潮”,很大程度是職場(chǎng)換位后老板的“堅守”。企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中,從管1個(gè)人到管3個(gè)人,到管20個(gè)人,再到管幾百人甚至是數千人,變的是人數,不變的是創(chuàng )業(yè)人需保持的企業(yè)文化基礎和特色。

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