績(jì)效管理是企業(yè)管理中的一個(gè)永恒話(huà)題，企業(yè)管理者們都在絞盡腦汁地想辦法加強與完善企業(yè)的績(jì)效管理，但是很多公司績(jì)效管理結果還是很不理想。即使有的公司請了戰略管理咨詢(xún)公司，設計了很好的績(jì)效考核管理方案，但是實(shí)際執行效果仍然不能令人滿(mǎn)意。

     企業(yè)管理的核心是戰略管理，而戰略管理的核心則是人力資源管理，人力資源管理的核心卻是績(jì)效管理。所以層層遞進(jìn)，最終還是回歸本質(zhì)，正如管理大師德魯克所言，任何管理不在于形式，關(guān)鍵是看結果與績(jì)效，不產(chǎn)生績(jì)效的管理則是無(wú)效的管理。

     讓績(jì)效管理能夠有效的“空降”，不僅取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本身與本質(zhì)，同時(shí)還要注重企業(yè)家的理念與支持，我們身邊太多的案例可以說(shuō)明，當初興師動(dòng)眾的搞績(jì)效，最終卻以不了了之為收場(chǎng)。那么如何才能讓績(jì)效管理“空降”成功呢？

我們不妨從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行探討與剖析：

一、企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)的認同與支撐

       績(jì)效管理能否被所有管理者認同與執行，關(guān)鍵要看所處的企業(yè)文化是什么？?jì)r(jià)值觀(guān)導向又是什么？這二點(diǎn)非常重要，為什么很多績(jì)效考核只有KPI考核指標，而沒(méi)有企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)考核指標，原因在于企業(yè)不重視或者根本就沒(méi)有企業(yè)文化，更談不上什么企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)，所以大家為了績(jì)效考核的結果，什么方法全用上，甚至違法、破壞團隊建設、不顧企業(yè)利益的行為時(shí)有發(fā)生。最終是員工個(gè)人得益了，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)上卻受到不同程度的傷害。

     也許很多老總會(huì )問(wèn)，什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化有什么用？我就是企業(yè)文化。光有企業(yè)文化，公司不賺錢(qián)，有用嗎？我想諸如此類(lèi)的問(wèn)題很多經(jīng)理人一定有所見(jiàn)遇。不明白什么是企業(yè)文化、核心價(jià)值觀(guān)，最終導致在實(shí)施績(jì)效管理中，也就不懂得什么是關(guān)鍵指標、什么核心指標，應該考什么指標，應該放棄什么指標。

    績(jì)效管理的出發(fā)點(diǎn)一定是基于企業(yè)文化與核心價(jià)值觀(guān)而采取相配套的考核管理方法。文化與價(jià)值觀(guān)告訴我們什么是企業(yè)需要的，什么是企業(yè)禁止的。員工認同企業(yè)的文化與核心價(jià)值觀(guān)，績(jì)效管理只不過(guò)是在二者的基礎上放大并完善與改進(jìn)，從而達到，企業(yè)要什么，員工按什么需求去努力，企業(yè)與員工形成相互支持與校正的一個(gè)良性的發(fā)展過(guò)程。

二、企業(yè)戰略與目標的清晰程度

      為何出現部門(mén)績(jì)效與員工個(gè)人績(jì)效很好，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標卻最終未能達到？原因在于企業(yè)沒(méi)有將總體目標與戰略進(jìn)行層層分解，企業(yè)總目標與部門(mén)目標、個(gè)人目標脫節，未能形式上下目標環(huán)環(huán)相扣，從而導致下面的目標達成，但上面的總目標沒(méi)達成的現象。既然是戰略目標就一定有所取舍，不是所有員工的績(jì)效都與企業(yè)戰略?huà)煦^的。企業(yè)應當抓住與企業(yè)戰略目標相關(guān)聯(lián)、相密切的部門(mén)與關(guān)鍵指標。

      企業(yè)戰略目標的制定不能停留在口號上，更多的要落實(shí)在書(shū)面與執行上。要通過(guò)各類(lèi)管理溝通的會(huì )議向管理人員及員工進(jìn)行傳達，要讓所有員工知道企業(yè)處在什么階段，目前需要向什么目標進(jìn)行前進(jìn)，企業(yè)自身有什么，缺少什么，員工需要什么樣的勝任能力與技能。企業(yè)高層要對戰略與目標進(jìn)行制定、決策、宣傳，中層干部則需要組織協(xié)調將企業(yè)戰略與目標進(jìn)行分解、考核、落實(shí)，基層員工只要按正確的指令與方法、流程進(jìn)行執行、操作、反饋。三者角色的定位與有效分工方可確保企業(yè)戰略與目標有效實(shí)現。

三、公司老總的支持與業(yè)務(wù)部門(mén)的配合

     常常聽(tīng)到公司老總說(shuō)的一句話(huà)，績(jì)效管理做不好就是人力資源部的工作沒(méi)有做好。因為績(jì)效管理是人力資源管理中的一個(gè)功能模塊，也是HR管理者的職責。此話(huà)剛聽(tīng)，感覺(jué)似乎有點(diǎn)道理，但實(shí)踐證明這是一個(gè)重大的錯誤與誤導，如果有這樣的一個(gè)管理理念，那績(jì)效管理一定形如虛設。一個(gè)CEO、一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理首先是人力資源管理者，其次才是業(yè)務(wù)領(lǐng)導者。萬(wàn)事皆由人來(lái)完成，所以管理人、理順人、安撫人是任何管理活動(dòng)的基礎。

     績(jì)效管理不是由人力資源部獨立完成，它是由公司的一個(gè)整體團隊合作、配合、支持的共同體�？�(jì)效做的好不好，要看高層領(lǐng)導支持力度、授權大不大，績(jì)效管理的科不科學(xué)，關(guān)鍵要分析領(lǐng)導者有沒(méi)有科學(xué)的理念與意識。

   企業(yè)為什么要做績(jì)效？什么時(shí)機做績(jì)效？做績(jì)效管理不能簡(jiǎn)單的認為就是發(fā)獎金與扣工資，為什么在同等條件下的員工調薪或晉升的時(shí)候你會(huì )糾結？同樣，一個(gè)員工工作勝任力有問(wèn)題，工作態(tài)度有問(wèn)題，辭退的時(shí)候，企業(yè)總會(huì )擔心這，擔心那呢？就是我們沒(méi)有衡量的標準與考核的依據。讓業(yè)務(wù)部門(mén)與公司高層深刻理解績(jì)效管理給他們能帶來(lái)什么？對企業(yè)、對部門(mén)、對員工管理起到什么樣的作用。高層的支持與業(yè)務(wù)部門(mén)的配合，HR中間的協(xié)調，績(jì)效管理定能有聲有色的進(jìn)行與落地。

四、績(jì)效管理工具與方法的選擇

    一談到績(jì)效管理工具，眾多經(jīng)理人甚至老總一定能夠說(shuō)出好多種方法，但真正能夠在企業(yè)管理中落實(shí)執行的并不多，為何這樣？因為大家并沒(méi)有搞清楚績(jì)效管理工具背后的含意與文化差異。中西方在管理上本來(lái)就存在差異。所以別人的管理模式與經(jīng)驗我們可以借鑒，但絕不可以照搬照抄。

   績(jì)效管理的工具與方法如：目標管理（MBO）、360度考核、KPI、BSC、KRA  EVA等等。這些考核方法分別適合那些層面的人，不是所有員工都適合360度考評的，也不是所有人都適用BSC考評的。

舉例說(shuō)明：

類(lèi)別\層面	績(jì)效管理工具	考核內容
總經(jīng)理、副總經(jīng)理	BSC	財務(wù)、客戶(hù)、學(xué)習、內部管理、運營(yíng)
部門(mén)經(jīng)理	BSC\KPI	財務(wù)、客戶(hù)、學(xué)習、內部管理、運營(yíng)；關(guān)鍵業(yè)績(jì)
技術(shù)員	KPI\MBO	關(guān)鍵業(yè)績(jì)、目標管理

   好的績(jì)效管理工具可以幫助員工士氣大增、業(yè)績(jì)提升，反之則讓管理者面臨種種困境與管理難度，最后只是為了績(jì)效考核而考核，填填表格、寫(xiě)寫(xiě)總結、打打分，流于管理表面的形式，而失去績(jì)效管理的本質(zhì)與意義。

五、業(yè)務(wù)流程與管理系統的順暢性

      業(yè)務(wù)流程與管理系統不完善，可以通過(guò)績(jì)效管理推動(dòng)前進(jìn)，但絕不可以完全改變或替代，因為績(jì)效管理不是萬(wàn)能的管理法寶，實(shí)施績(jì)效管理前期需要梳理企業(yè)內部的業(yè)務(wù)流程與建立各類(lèi)管理機制，比如：（1）企業(yè)內部職級管理體系，職級告訴我們誰(shuí)向誰(shuí)匯報，考核重點(diǎn)與指標也各有差異，同時(shí)指導我們誰(shuí)考核誰(shuí)；（2）崗位說(shuō)明書(shū)，首先要知道各個(gè)崗位做什么，需要具備什么任職資格條件，考核重點(diǎn)又是什么。通過(guò)績(jì)效考核管理要求員工做到什么程度與標準。（3）目標分解的管理體系，誰(shuí)來(lái)制定總目標，誰(shuí)來(lái)分解子目標，誰(shuí)來(lái)執行具體行動(dòng)目標，通過(guò)什么渠道來(lái)宣傳目標，目標與考核指標的區分性。有了這些流程與系統的支撐，績(jì)效方可讓員工發(fā)揮內在的潛能與工作積極性。

六、激勵機制的保障及時(shí)、有效性

    績(jì)效管理的前期準備工作全具備了，但最后的一個(gè)環(huán)節也至關(guān)重要，更不可忽視與忽略。根據馬斯洛的需求理論分析，分不同層面的激勵與管理，員工方能具有可持續的熱情與動(dòng)力�？�(jì)效管理的最終目標需要通過(guò)精神與物質(zhì)激勵相結合的方式實(shí)現。為何當初興師動(dòng)眾，結果卻不了了之而收場(chǎng)，原因在于沒(méi)有很好地將激勵與處罰手段有機結合，讓能人更能，讓不能的人變能，讓改變不了的人走人。

    軍事所言：兵馬未動(dòng)，糧草先行。說(shuō)得就是要讓士兵放心，保障有力，解決生存后患之憂(yōu)。激勵同樣如此，要讓員工看到希望，不論薪酬標準、職業(yè)規劃一定要與員工發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。有投入才有回報，績(jì)效管理與激勵管理合二為一，最終實(shí)現組織與員工共贏(yíng)。所以，績(jì)效管理的本質(zhì)就是通過(guò)目標的管理、過(guò)程的輔導，結果的應用，有效的實(shí)現組織目標，從而成就個(gè)人價(jià)值。

    通過(guò)以上一些緯度分析，大家可以對照自己的企業(yè)所處在哪個(gè)階段，實(shí)施績(jì)效管理之前可以先完善企業(yè)內部管理與流程，正如“磨刀不誤砍柴工”所言，不會(huì )因磨刀花費的時(shí)間，而耽誤了砍柴。事先充分做好各項準備，過(guò)程進(jìn)展才會(huì )更快、更好、更有效率。