一談及人力資源管理的戰略定位問(wèn)題，最常聽(tīng)到的答案是：我們要成為業(yè)務(wù)伙伴（To be the business partner）。很多同行甚至把這樣的定位視為人力資源管理工作的最高境界。事實(shí)上，這樣的定位只能把HR置于一個(gè)從屬的地位：試想如果你是一個(gè)業(yè)務(wù)伙伴，這意味著(zhù)業(yè)務(wù)的成敗于你沒(méi)有太大的關(guān)系，因為你只是一個(gè)伙伴而已，而不是最大的責任人。什么時(shí)候見(jiàn)過(guò)銷(xiāo)售部門(mén)的負責人說(shuō)他們要成為業(yè)務(wù)伙伴？

　　正確的定位應該是：我們要成為業(yè)務(wù)的一部分（To be part of the business）。事實(shí)也如此，HR即是業(yè)務(wù)的一部分，而且是非常重要的一部分，因為所有的業(yè)務(wù)都是要靠人去完成的，準確地說(shuō)是要靠人才去完成的。舉個(gè)例子：一流的戰略如果由三流的人才去執行，結果只能是三流。而三流的戰略如果由一流的人才去執行，結果一定是一流的，原因是一流的人才會(huì )將三流的戰略調整為一流戰略。

　　當人才成為真正的“資本”

　　人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了好幾個(gè)階段，從最早的 “人事部”到后來(lái)的“人力資源部”，現在也有很多公司稱(chēng)之為“人力資本部”；從做事務(wù)工作的部門(mén)到管理資源的部門(mén)，再到現在管理資本的部門(mén)，這體現了人在企業(yè)中的作用，以及企業(yè)對人的認識的變化。

　　當人力資源管理進(jìn)入到人力資本階段時(shí)，企業(yè)的管理者終于意識到人才是企業(yè)最為重要的資本，是可以帶來(lái)增值回報的，因而是可以加大投入的。這個(gè)階段就如彼得。杜拉克所說(shuō)：企業(yè)管理，最終就是人力資源的管理，而人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。

　　人力資源管理的發(fā)展與企業(yè)競爭的發(fā)展也是一致的，企業(yè)競爭的早期階段都是在產(chǎn)品層面的競爭，產(chǎn)品競爭的定位最后就是“價(jià)廉物美”，在此階段，員工只是生產(chǎn)線(xiàn)上的一環(huán)，如同機器上的一顆螺絲釘，員工的紀律與準時(shí)等是最為重要的，那時(shí)員工的效率是第一位的。

　　產(chǎn)品競爭的最后階段是打價(jià)格戰，于是乎，很多公司紛紛轉行去做服務(wù)，比如IBM，迄今已然成為全球最大的服務(wù)與咨詢(xún)公司。在做服務(wù)的階段，產(chǎn)品不是最重要的，重要的是顧客的滿(mǎn)意度，甚至價(jià)格成了區分服務(wù)水平的一個(gè)標簽，為了一種獨特的體驗，人們愿意付出幾倍甚至十幾倍的價(jià)格，體驗經(jīng)濟由此而產(chǎn)生。在這個(gè)階段，企業(yè)往往追求“用戶(hù)至上”，但我們都知道，沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，是不會(huì )帶來(lái)滿(mǎn)意的客戶(hù)的。與第一階段不同，到了第二階段，員工的主觀(guān)能動(dòng)性要得到發(fā)揮，因為他們面對的不再是一成不變的機器，而是復雜的人，人的需求要得到滿(mǎn)足，有時(shí)還要挖掘人的需求。企業(yè)的服務(wù)到了一定階段都會(huì )和某種精神或文化關(guān)聯(lián)在一起，如蘋(píng)果帶給客戶(hù)的不僅是產(chǎn)品和服務(wù)，更是文化與精神，谷歌也如此。人才的重要性已不再是資源層面了，而是真正的資本。

　　用價(jià)值獲取地位

　　所謂思路決定出路，一個(gè)真正優(yōu)秀的HR從來(lái)都不是只想到自己專(zhuān)業(yè)上的事情。以招聘為例，優(yōu)秀的HR不應該只看到每年的招聘人數，也不應該是諸如人均招聘成本、花了多少錢(qián)辦了多少事之類(lèi)的指標，當然，平均到崗時(shí)間（即招聘速度）也不應該是衡量標準，這些都是效率方面的標準，真正對于業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，重要的指標是你招了多少真正優(yōu)秀的人？真正合適的人？所有這些新招聘進(jìn)來(lái)的人在一年以后的績(jì)效評估中優(yōu)秀的比例有多少？這些新人在一年內又有多少離開(kāi)了公司？這些有關(guān)效果的指標才是業(yè)務(wù)所真正需要的。

　　有的HR抱怨公司的老板不重視HR，事實(shí)上所有的重視都是要靠自己爭取的，只有也只能是當HR對業(yè)務(wù)的貢獻和其它業(yè)務(wù)部門(mén)一樣重要時(shí)你才可以得到老板的重視。重視與否總是與價(jià)值相對等的，一個(gè)不理解業(yè)務(wù)的需求，不以業(yè)務(wù)為導向的人力資源是注定不會(huì )得到老板重視的。

　　如何以一個(gè)業(yè)務(wù)的所有者來(lái)思考問(wèn)題？人力資源管理者需要回答以下問(wèn)題：你所處的這個(gè)行業(yè)的競爭態(tài)勢如何？本企業(yè)在行業(yè)中的地位如何？未來(lái)幾年的發(fā)展趨勢是什么？本企業(yè)在未來(lái)3～5年最大的挑戰是什么？我們的目標是什么？為了實(shí)現這樣的目標，我們需要什么樣的人才？這些人才存在于哪些地方？我們如何才能夠吸引他們加入進(jìn)來(lái)？現有人才的水平如何？我們如何才能提高目前這些人才的水平以達到業(yè)務(wù)的需要？回答好這些問(wèn)題僅僅依靠專(zhuān)業(yè)的招聘、培訓與薪酬知識是不夠的，更多的時(shí)候需要HR的負責人忘掉自己的專(zhuān)業(yè)，進(jìn)而以對行業(yè)的洞察力和長(cháng)遠發(fā)展的趨勢的認識來(lái)把握企業(yè)里最重要的因素。

　　HR，從伙伴成為負責人

　　所謂忘掉自己的專(zhuān)業(yè)，是指總是從業(yè)務(wù)的角度來(lái)看待問(wèn)題，比如招聘與培訓在業(yè)務(wù)看來(lái)是同一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方式，同一個(gè)問(wèn)題即人才的獲取問(wèn)題！區別在于一個(gè)是長(cháng)期的，而另一個(gè)是短期的方式而已，明白了這一點(diǎn)就會(huì )知道，HR的專(zhuān)業(yè)分工在業(yè)務(wù)看來(lái)是沒(méi)有必要的，也正是因為這樣，下一代的HR管理，應該不再是以功能來(lái)劃分HR 的工作，而是以端到端的業(yè)務(wù)流程劃分為依據，而流程將是基于業(yè)務(wù)的需要而存在的。

　　如同管理不僅僅是一門(mén)科學(xué)更是一門(mén)藝術(shù)一樣，人力資源管理也沒(méi)有所謂的最佳模式可供參考，人力資源管理必須考慮什么樣的方式是最合適的，而這個(gè)合適一定是建立在本企業(yè)和本行業(yè)基礎上的。對于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，除非擁有壟斷優(yōu)勢，否則成本永遠是一個(gè)繞不開(kāi)的因素；對于服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)，用戶(hù)的體驗將是檢驗效果的惟一因素；而對于知識經(jīng)濟來(lái)說(shuō)，惟一所要開(kāi)發(fā)的就是存在于員工頭腦中的無(wú)限創(chuàng )意。差異化將成為企業(yè)戰略的核心關(guān)鍵，人力資源的定位永遠不能離開(kāi)所處的行業(yè)，以及在行業(yè)中所處的地位，忘掉自己的所謂專(zhuān)業(yè)，不要把自己定位于一個(gè)業(yè)務(wù)伙伴，而是真正承擔起決定業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵因素，把自己當成業(yè)務(wù)的一部分，從差異化中獲取優(yōu)勢，這樣將獲得真正的力量。